依靠“快速投资+资本套利”的时代一去不复返了，过去主要是通过IPO退出的时代也翻过时代的篇章了，未来属于价值管理的时代，属于投资并购的时代，属于产业整合的时代，属于依靠价值创造赚钱的时代，这是大家的共识，别说什么注册制为IPO插上了资本的翅膀，频繁的大比率的破发几乎把IPO搞成了皇帝的新装，赤条条把底儿掉个精光，属于价值创造的时代来了，这是大家的共识，什么好人赚钱的时代，什么靠专业赚钱的时代，说到底就是增长平滑下来之后，赚钱只能脚踏实地了，一旦长期资金市场回落和市场普遍悲观的时候，镰刀就挥不起来的，韭菜也不再生长了，这样一个时间段实体商业回归本质，资本功能回归实体，必然会使得过去依靠资本手法做实业的模式，彻底转型依靠实业手法做资本的时代，这叫乾坤扭转、回归本质，为什么很多结构开始有效学习高瓴、黑石和3G资本，就是这一个原因。
很多人说投后管理就是虚头巴脑没什么用的，好项目根本不用管，烂项目管了也没用，与其耗费太多时间精力去做投后管理，真不如多去抢几个好项目，这才是投资机构最本质的事情，这确实是没错的，如果你真能抢到最头部的好项目，那确实是第一位的，毕竟投资的人去做管理优化的事情，这也不是长项，更是做不了的。关键是现在哪里还有那么多好项目等着你，大范围好项目的基础是市场如雨后春笋的时候，业绩的基础就是市场的充分繁荣，一个技术周期快速爆发的时候，现在毫无疑问还没到这个时点。另外一大堆投进去的项目根本不知道怎么退出，更不知道怎么找接盘侠，这是比较难的，而且投资人也没那么多精力去趴在项目上做什么投后管理，谁又能做的了呢？
这就尴尬了，从15年开始的上一轮投资繁荣时段，几乎每年都有上万个优质项目获得资本青睐投资，如果这么粗略算下来，保守估计至少有五万个优质的成长型创业项目，还不算其它没有做过融资的优质成长型企业，每个项目的潜在价值管理服务市场都在百万级，这是一个庞大的成长型市场，而针对这块市场的专业服务竟然是空白的。这样的领域的创业项目或者叫成长型项目，或者里面很大一批又是科创型的项目，当然现在科创项目成为主流，这些项目在市场泡沫被普遍挤爆的当下，还想依靠资本躁动来快速套利几乎是不可能了，只能实实在在苦练内功、回归商业本质，把生意做好才能生存好和发展好，在发展的过程中，当然就会遇到一系列的战略、管理、资源、资本、技术、创新、产品、品牌、渠道、国际化等等一系列问题，这样一些问题的背后就是投后价值管理的机会和空间。
而且凡是规模快速扩张，迅速增加的企业项目，往往会滋生一些列的战略、管理、文化、管控、制度流程、职能战略、业务瓶颈等一系列问题，越是发展的快，这类问题的积累就越是严重，在加快速度进行发展的过程中，规模是能够迅速实现布局效果的，但是管理是属于内功和内力层面的能力，是与人性和团队能力息息相关的，很难快速搭建构建起来，管理这堂课是很多迅速增加项目的深坑也是最难啃的骨头，往往在面临增长绝境、陷入组织系统奔溃的档口，才能意识到问题的严重性，最终绕不开只能硬着头皮补上这一课。最典型的案例就是小米在2016年面临发展困境的情况下，雷总顶住压力主动担纲变革，从涵盖内部管理、组织变革、产品创新、质量控制、品牌定位、文化重塑等方面补了一系列的课，才扛过系统奔溃的门槛。况且现在的情况反而是很多项目发展都遇到了严重的问题，这些发展过程中面临的难题所涉及的环节又是方方面面的，这就为投后管理服务提供了广阔的市场空间。
属于价值创造的时代很明确的到来了，大部分投资机构都意识到，未来募投管退中真正能创造价值的其实是管这个环节，我认为管还不如叫作加速，也是通过价值管理的体系化的专业化的服务，实现项目快速成长，快速做高商业价值和资本价值，这是最关键的。你们可以参考我之前写过的一篇文章《以项目制为核心的战略型价值创造之路，必将成为产业投融资之主流》，这里面有详细的论述，也提出了“以赋能和加速为核心的价值创造将会成为未来所有投融资和产业运作的核心，脱离了这个核心就脱了价值创造的核心，没有了持续的价值创造，一切所谓的管理和监控都是毫无意义的”，以及战略型价值创造模型，这就为了说明投后管理将会成为未来资本创造价值的主流环节，这个投后管理包括了以战略为统御的所有价值链、供应链和产业链的赋能优化环节，以及以产业整合战略为导向的资本运作模式。
从项目端来说，大部分科创项目或者创业项目（主要是指A轮以后），其实都没有找咨询公司或者找具备赋能加速能力的公司来提供价值服务，或者说来解决项目发展所面临的问题，它们的第一反应往往是快速搞定下一轮融资，以资本挖人才，以人才解决实际问题，这是一般的思维套路，大部分创业项目其实对管理咨询服务的价值，是没什么概念的，最关键的是搞定下一轮融资，这是它们的刚需，但是如果发展不能够达到业绩要求，融资肯定是很难搞定的，本来已经问题重重了，还怎么融资？这是一个逻辑陷阱，如果有对赌协议的话，对于创业项目来说，几乎是抱着雷去走雷区的，不是手里炸了就是脚下爆了，所以对于创业项目来说，第一位的目标是搞定下一轮融资，第一位的难题是解决业绩达标的问题，或者是加快速度进行发展的问题。这就是咨询机构的机会，这一些难题大体来说都在咨询的射程范围以内，只不过一般的管理咨询机构又做不了，需要真正懂资本，懂业务，懂科创，懂行业，懂落地甚至懂技术的专业咨询机构，这就是武器不行、技术不行、认知不行，也射不到，我在后面会详细说。
再一个就是对于急功近利找资本的创业项目来说，自己去找资本需要先把发展的问题解决掉，让FA找资本还要把发展的问题解决掉，最理想的效果是找到既能解决发展问题又能搞定资本的专注在科创领域的咨询机构，处理问题是第一位，当然处理问题也是门槛最高的，一般的咨询机构根本做不了。一般的投资机构根本做不了投后管理，主要有三个核心原因：
第一、投后管理是需要弯下腰下功夫去做的，甚至是需要一个周期去专注的去做的，就像搞一个咨询服务项目至少要一个月，集中得去解决问题，投资机构没这个功夫也没这个心态，更没这个准备和能力去做这个事情，除非下功夫彻底转型；
第二、投后管理和投资是两码事儿，隔行如隔山，就像咨询和投资是两个不同的行业一样，投资能做好的，不见得你能做得了企业的战略，这是专业属性不同的两个门类，如果你非要说战略就是投资方向，本质是相通的，那就是外行话了；
第三、投后管理的核心在于系统管理的优化和项目发展的赋能，归根到底是要能提供系统化体系化的加速服务，是要创造价值，需要以项目战略为导向来系统化开展赋能，需要很强的专业功底，一般的投资机构是没有的。
（我这里补充个典型案例：就是KKR的Capstone模式，Capstone是KKR旗下专注于战略和管理提升的服务团队，拥有世界一流的管理咨询人才、项目加速人才，为KKR的投资项目提供全生命周期的投后增值服务，包括产品管理、销售和市场营销、运营、采购、IT和人力资源管理等领域，帮助KKR的被投公司进行全面的管理提升和改进，在运营上独立于KKR并向被投企业收费。）
一般的管理咨询公司非常封闭，离资本圈很远，这种封闭也是行业属性决定的，很难接触到科创类项目，更不懂股权投资，甚至各类资本运作的套路到底是什么， 更别说去操作去落地，这种封闭也是有行业属性决定的，目前的咨询客户基本上还是以传统行业传统客户为主，服务的核心在于管理优化和提升层面，这是主流的咨询市场，科创类项目很少有找咨询公司概念，基本上只有找资本的概念，对于咨询的价值和认识也是不足的，这一个市场属于空白和白纸市场；
再一个原因是国内咨询理论体系和方法论基本上集中在管理层面，对于科创项目，尤其是针对智能时代科创类项目的咨询体系创新几乎为零，没有针对投后管理、投后赋能的能力和产品，一种原因是创造新兴事物的能力不足，另一方面是行业整体封闭的原因。
另外就是科创项目做投后管理或者赋能价值需要实实在在的创造价值，实实在在的解决实际问题和落地实操，这对于一般管理咨询公司来说太难了，尤其是没有落地操作经验的公司几乎是不可能做到的，还有深厚的行业壁垒，你还需要真搞清楚科创项目所属行业的本质属性，行业的发展规律和路径，比如真正懂半导体行业的咨询公司是极少的，这个行业壁垒也是主业的门槛之一。
一般的管理咨询公司很难做得了科创项目的加速服务，另外大品牌的咨询公司以外资为主，都在疯抢数字化转型的咨询业务，也在忽略这块市场，当然大品牌的咨询公司在科创加速层面也会面临方法论体系缺失，落地实施做不了的尴尬境地，其实这块市场的价值是非常明确的，市场规模也很可观，但是真正能做得了的咨询机构还是极少的，除非有相当丰富的投融资实操和科创加速经验。
投后管理市场有几个非常明确的特殊性，第一个是看似分散实则集中，每一家投资机构下面都有数十个甚至数百个投资项目，一旦打通资本合作的门槛和通道，自然就是一找就能找一窝，这是市场的第一个特殊性，看似分散实则集中。第二个是需要创造价值而不是写个方案，或者做个培训，投后管理的本质是加速赋能，是要实实在在创造价值解决实际问题的，不是你搞个什么方案做个什么培训就想收费，这就异想天开，一定是要实实在在解决项目面临的发展难题，实实在在促进项目加快速度进行发展，把价值做出来才是最关键的。第三是项目服务的黏性和投资性，投后管理项目一旦真正做好一个阶段的事情，那么下一个阶段客户肯定还会找你，这样就能成为客户成长过程不同阶段的不同合作方，陪伴客户一起成长，赚取客户的成长价值，这是市场潜力是很明确的。第四个也就是陪伴式咨询，在一个体系化解决方案之下有一大片的具体的问题是需要解决，需要陪伴式咨询服务，逐个突破，这个周期可能是散点和不定时的，这也是一个特殊性。
要想做好投后管理这块市场，对咨询公司提出很高的要求，首先是要有丰富的投融资和资本运作的经验，这个很重要，包括投资并购、资本运营、产融结合操作的经验，这样才可以读懂资本的节奏和规律，才能明白项目在不同资本阶段所面临的个性化问题的共性规律是什么，具体要解决的问题是什么；其次是要有成熟的咨询赋能体系和产品，要真正能处理问题的服务产品，这是最关键的，不仅有体系还能落地实操，这个对体系和产品创造新兴事物的能力要求很高；再次是价值管理的能力，知道商业经济价值和资本价值的管理逻辑，如何布局能加速项目快速成长，这个很考验功力，一般咨询公司根本不具备；最后是扎根行业的能力，要对服务的行业有很深的认知，尤其是面向未来智能时代，一批全新属性的行业和项目逐渐发展起来，对于咨询公司的行业认知和研究能力提出很高的要求，时刻保持与国际市场的接轨很重要。
